Metodología tradicional (planificación predictiva / cascada)

"Enfoques de gestión de proyectos de software basados en una planificación exhaustiva y una secuencia de fases claramente definidas." Cada fase se completa antes de iniciar la siguiente y los requisitos se fijan rígidamente al inicio.

• Fases (modelo cascada): análisis → diseño → implementación → pruebas → mantenimiento. Se alinean con el ciclo de vida del software.
• Triángulo de Hierro: las tres variables fijas desde el inicio — alcance, costo y tiempo.
• Requerimientos (levantamiento formal): funcionales, no funcionales y del sistema. Sin ellos no se puede aplicar bien una metodología tradicional.
• Trazabilidad: la documentación detallada permite, ante un fallo, revisar el historial exacto (p. ej. de qué enlace se sacó un código o configuración) y ubicar dónde se generó el error.

Ventajas: alta predictibilidad de alcance/costo/tiempo; documentación extensa con trazabilidad total; control contractual fácil (se evalúa por entregas fijas.)

Desventajas: rigidez ante cambios; el cliente no ve nada funcional hasta el final; los errores de arquitectura se detectan tarde.

Caso — falta de pruebas: en España, el portal oficial de vacunación COVID-19 se cayó 10 minutos después de salir a producción por lanzar sin una etapa de pruebas formal.

Metodología ágil (planificación adaptativa)

Surge en 2001 con el Manifiesto Ágil para proyectos con mucha incertidumbre: ciclos de entrega tempranos y continuos de valor, adaptándose a los cambios sobre la marcha. Agile permite cambios, pero cada cambio implica un reajuste económico negociado.

Cuatro valores del Manifiesto Ágil:

1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
2. Software funcionando desde etapas muy tempranas (semana o día uno).
3. Colaboración con el cliente.
4. Respuesta ante el cambio.

Cuatro pilares:

• Iterativo: se construye en ciclos cortos y repetibles.
• Incremental: cada ciclo añade una funcionalidad usable (junta 1: main + alta de usuarios; junta 2: main + alta + baja…).
• Colaborativo: cliente y equipo trabajan juntos y de forma constante.
• Respuesta al cambio: flexibilidad por encima de contratos rígidos.

"Scrum no es una metodología": la metodología es ágil; Scrum la usa. Analogía del profesor: "Cisco no es redes; redes es el concepto y Cisco lo usa para su negocio".

Ejemplo técnico — auditoría ante un cambio ágil: el cliente pide de improviso conservar 60 días los registros borrados → hay que modificar la estructura de datos, crear tablas y triggers, y guardar con las variables del motor SQL :new (registro nuevo) y :old (registro anterior) para auditar quién borró y cuándo.

Ventajas: adaptación inmediata a cambios en cualquier etapa; los errores lógicos se detectan pronto por las entregas frecuentes; el cliente sigue involucrado todo el ciclo.

Desventajas: exige mucha autodisciplina y comunicación (no dejar la entrega para el final); menos control preventivo de alcance/costo → se recomienda un colchón del 15 % sobre lo cotizado; difícil de escalar en proyectos grandes; documentación mínima e informal (WhatsApp, correos, minutas de la daily).

Caso — ágil mal aplicado: viviendas de Infonavit y Línea 12 del Metro (CDMX) gestionadas respondiendo a caprichos del cliente sobre la marcha, ignorando advertencias de ingenieros civiles y topógrafos sobre desgaste de vías y hundimiento del suelo → sobrecostos y fallas estructurales. También el candelabro en la estación Hidalgo: adorno sin función bajo "el cliente siempre tiene la razón".

Tradicional vs. ágil — comparativa

Scrum a fondo

Marco ágil para software, basado en Sprints de 2 a 4 semanas; pilares: transparencia, inspección y adaptación.

Roles:

• Product Owner — representa las reglas de negocio (el cliente o su voz); le hace peticiones al Scrum Master.
• Scrum Master — líder que coordina el marco ágil y traslada las peticiones técnicas al equipo; gestiona bloqueos.
• Equipo de Desarrollo — quienes programan los entregables.

Eventos del Sprint:

• Sprint — ciclo cerrado que produce un incremento potencialmente utilizable (2–4 semanas).
• Sprint Planning — se planifica en detalle todo el trabajo del Sprint.
• Daily Scrum — sincronización diaria de 15 minutos (no es para repartir culpas ni durar horas).
• Sprint Review — se valida el avance con el producto corriendo en un entorno real y su bitácora.
• Retrospective — el equipo reflexiona: qué funcionó, qué no, la dinámica de trabajo y la salud del equipo.

Artefactos:

• Product Backlog — lista priorizada de todos los requisitos como historias de usuario, para toda la vida de la app.
• Sprint Backlog — los elementos tomados del Product Backlog + el plan para entregarlos en el Sprint en curso.

PMBOK (PMI) a fondo

Estándar de gestión predictiva ("libro rojo" del PMI), aplicable a cualquier industria, basado en cascada.

5 fases: Inicio → Planificación → Ejecución → Monitoreo y Control → Cierre.

10 áreas de conocimiento: 1) Integración · 2) Alcance · 3) Cronograma · 4) Costos · 5) Calidad · 6) Recursos · 7) Comunicaciones · 8) Riesgos · 9) Adquisiciones · 10) Interesados.

Project Manager (PM): centraliza la gestión y el control de cambios; carga con toda la responsabilidad del éxito o fracaso y, por eso y por la carga administrativa, percibe el mayor ingreso del equipo. Todo cambio de alcance pasa por un comité de control de cambios; si se aprueba, tiene costo directo para el cliente.

Microsoft Project — planificación del Gantt

Herramientas de planeación: Microsoft Project, GanttProject (gratuita) y Jira.

• Modo de programación: Manual (fechas a mano) o Automático (Project calcula fechas por predecesoras, duraciones y calendarios). Usar Automático.
• Fases del ciclo de vida en el Gantt (ejemplo de la clase, bajo la tarea resumen proyectito ADS): Problemas (1 semana) · Análisis del problema (2 meses) · Diseño (1 mes) · Implementación (1 mes) · Mantenimiento y pruebas (1 día) · Cierre (1 hora).
• Vincular tareas: seleccionarlas en orden y pulsar Ctrl + F2 → enlace Fin-a-Comienzo.
• Comienzo-a-Comienzo (CC / SS): se escribe nCC en la columna Predecesoras para que dos tareas empiecen la misma fecha. Ej.: 2CC = empieza a la vez que la tarea 2. En el desglose del análisis: requerimientos no funcionales con predecesora 4 (empieza al terminar la 4); requerimientos de sistema con 4CC (empieza a la vez que la 4).
• Insertar tareas: clic derecho en el número de fila → "Insertar tarea" (si seleccionas 3 filas, inserta 3).
• Sangrías / esquema (WBS): bajar de nivel varias tareas convierte a la superior en Tarea Resumen, que suma sola la duración de sus subtareas.
• Ajuste a fecha límite: si la suma de duraciones pasa del 16 de noviembre, Project marca error; hay que recortar a mano (p. ej. Análisis a 1.5 meses) para que la ruta crítica quepa en los ~60 días.
• Estadísticas (duración, horas hombre, costo): Pestaña Proyecto → Información del proyecto → Estadísticas.

Hoja de Recursos

Ruta: Pestaña Tarea → Diagrama de Gantt → Hoja de recursos.

Columnas: Nombre · Tipo · Etiqueta de material (pza, caja…) · Iniciales · Grupo · Capacidad máxima (100 % dedicación total; 50 % o 33 % si se comparte) · Tasa estándar (por hora / día / semana / mes) · Tasa horas extra · Costo/Uso · Acumulado (prorrateo / comienzo / fin).

Tres tipos de recurso:

• Trabajo — personas o maquinaria que se desgasta y cobra por tiempo.
• Material — tangibles consumibles o una compra directa facturada.
• Costo — gastos fijos que no dependen de la duración de la tarea.

Ejemplo de la clase — personas: Paola (programadora) $12/h · Luisa (programadora) $10/h · Fernando (becario) $1/h · Fernanda (Scrum Master) $150/día.

Ejemplo — computadoras, tres formas de modelarlas:

• PC1 (Trabajo): tasa de $3/semana como fondo de depreciación; si falla, ese acumulado paga el reemplazo sin trámites.
• PC2 / Mac Mini (Material): costo único de $27 000 sin unidad de tiempo; hardware comprado para el proyecto (p. ej. una Mac para programar iOS) que se entrega al cliente y se desglosa en su factura.
• PC3 (Costo): el programador trabaja desde casa con su propio equipo; la empresa se ahorra la compra y la depreciación.
• Luz, renta, internet (Costo): gastos fijos que la empresa paga haya o no proyectos; no se cobran como insumo variable al cliente.

Asignación: asignar personal en el nivel 1 (Tarea Resumen) → sobreasignación (24 h/día todo el proyecto) → 3 272 h / $34 000. Asignar por rol a nivel de subtarea (Fernanda→Problemas, Luisa→Análisis, Paola→requerimientos funcionales y de sistema, Fernando→no funcionales) → sin conflictos, 304 h / $812.50.

Tarea para la siguiente clase (por equipos)

1. Elegir metodología: Tradicional (PMBOK / cascada) o Ágil (Scrum).
2. Roles: si es Scrum, quién es Product Owner, Scrum Master y Equipo de Desarrollo; si es PMBOK, quién es Project Manager y las responsabilidades del resto.
3. Gantt digital en Microsoft Project, GanttProject o Jira, con los tiempos estructurados para entregar a más tardar el 16 de noviembre.